仪器行业企业普便规模小、产品单一，因此不少厂商缺乏渠道战略规划，不了解竞争对手的渠道布局，不了解市场的分布情况，不了解区域内渠道商的规模情况，哪些渠道商是最适合本企业的发展的合作伙伴。很多企业老总只是凭借多年的管理经验，一拍脑门就开始操作。有些厂商在运作区域市场时，也派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走;就是得不到经销商的重视和支持;有的企业甚至是企业销售与渠道商为了一个客户掐架掐的你死我活，要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。
仪器分销渠道布局：赢在战略
“仪商汇”研究院究其根本认为，是企业的分销渠道网点布局出现了问题，简单点说就是经销商的选择和组合出了问题。这种渠道现象总结为“渠道错位，利益分流”：经销商都经销我们的产品，大家都有货卖，但卖我们产品的所有经销商却又都没钱赚的分销局面。结果必然是所有的渠道成员都把你不当回事，价格也乱了，市场也乱了。
所以，在仪器的分销渠道网点布局时，一定要注意“渠道错位，利益集中”原则。也就是既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不让所有的经销商都卖我们的所有产品;而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点;B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点;几家经销商各有侧重，相互配合。
然而，目标区域内的经销商各有特点，有的企业在食药行业有优势、有的经销商在高校有优势、有的经销商在环保行业有优势。企业应根据区域经销商的优势进行评估，选择不同的产品类别然后针对性的选择区域经销商，给以重点支持，也可以说是不把鸡蛋放在一个篮子里。厂家如何选择哪几家作为“错位渠道”的合作伙伴呢?这就涉及到一个经销商布局组合的问题。通常来讲，分销商的布局组合由四个因素决定：企业的年度计划目标量、仪器产品结构、分销物流半径和销量比重!
一、企业的年度计划目标量
做为仪器厂家应根据往年的市场销售分布做出目标产品在目标市场上可能实现的潜在销量预测。然后对本区域内已获取的经销商信息进行分析，评估每位经销商的潜在销售量，评估后看需要多少个经销商加起来才能完成自己的目标总销量。最后，选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。
原则：所选择的经销商数量及区域销售评估量>厂家目标总销量。
这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。
二、仪器产品结构
在运作系列品种时，很多仪器的生产厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交到相同的经销去操作。对于小规模的厂商而言，这种方案是比较节约成本的，但是对于产品线宽的企业，“仪商汇”企业研究院认为这种做法有失妥当。因为有些经销商做低值易耗品、桌面小仪器产品是一把好手，但做色谱大型仪器而言却是不折来扣的门外汉。
因此，仪器厂商在选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，掌握经销商最擅长的分销渠道及其产品种类。
原则：根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念，不同类型的品种选择不同的经销商来经销。
这种组合方法能使目标产品适销对路货畅其流，减少渠道磨擦提高渠道运作效率，实现产品销售最终化和销量最大化。
三、分销物流半径
仪器经销商的网络辐射半径是指以经销商的企业为中心，在现有人员、车辆等条件下，边际效益最大化的配送或服务范围，
厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小，以及自身目标市场范围的大小，选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。“仪商汇”企业研究院认为，减少重叠避免冲突。
这种组合方法，一方面可以减少市场的空白和漏洞，充分开发市场，不至于贻误产品的销售时机;另一方面还可以避免市场的重叠，能有效防止窜货现象发生，也有利于产品价格体系的稳定，大大减少了渠道冲突。
四、销量比重
预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量，以及所有同类产品在经销商处的已有总销量，看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说，如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品平均销量，则这种经销商是比较理想的合作伙伴。
原则：目标产品的潜在销量/所有同类产品销售总量>经销商同类产品的平均份额。
这种组合方法能确保目标产品能赢得经销商的足够重视，能让经销商把目标产品当作重点品种来对待，确保目标产品在经销商的品种结构中不被“边缘化”。
“仪商汇”企业研究院认为合理的进行渠道布局，对于企业的市场化战略的发展有很强的助推作用。不打无准备的仗，企业的生存发展，无异于一次次残酷的战斗，合理的渠道布局就如同战争中的排兵布阵，只有优秀的战略家才能指挥好每一次战役。