当前制造业的“两个凡是”，你知道吗？

“当前享受服务型制造红利的企业普遍好过，延续大而全、单一制造模式的日子普遍难过。”

当下，很多企业都很难过，制造业企业更是“有苦说不出”。在重重压力、疫情冲击下，大量制造企业更加迷失了方向。

而他对《中外管理》一语道破：“当前享受服务型制造红利的企业普遍好过，延续大而全、单一制造模式的日子普遍难过。”同时，他又感慨地说：“当前环境下，不搞服务型制造，就可惜了！”

他一直强调，制造业虽然源于制造，但更要超越制造。他用整整16年的董事长生涯，让陕鼓集团这个山脚下的三线建设企业，完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变，一跃成为行业标杆，创造了中国企业发展史的一个传奇。

他就是陕鼓集团前董事长、国家制造强国建设战略咨询委员会委员印建安。离开一线管理后，印建安有了更多时间去思考制造业的大战略问题：为何说我们的“难受”都是制造业的双重身份造成的？产能过剩、成本压力，管理战线太长，资产负担、人员负担过重，这些问题怎么解？制造业企业如何真正做到“喝牛奶的人不再养牛”？当前制造业的“两个凡是”又是什么？在欧美盛行的和生产相关联的服务业，中国制造究竟如何借力、借鉴？

他凭借其独特眼光及丰富管理经验，任内主导推动企业两次重大的服务型制造转型，“陕鼓模式”两次写入陕西省政府工作报告，企业连续14年被评为中国工业行业排头兵企业。印建安有着丰富的制造业实战经验，退休后有了更深、更远的战略性思考，愿意为大家“传道受业解惑”。你正困惑的，正是他所经历的，你眼前的坎，他多年前也为难过，但最终买迈了过去！

在印建安治下，陕鼓因智慧转型的优秀经验，入选央视大型纪录片《大国重器》——这是反映新中国成立以来我国装备制造业振兴发展历程的第一部大型电视纪录片，陕鼓集团入选该纪录片的第四集《智慧转型》。该纪录片讲述了中国装备制造业的机床、工程机械、电气装备、重型装备等十余个重点领域的18家行业领军企业在自主创新和转变发展方式的成功经验。

印建安还有一个特别的头衔：国家制造强国建设战略咨询委员会委员——这个委员会可谓是推进制造强国战略的国家级、最高端“智库”。

据了解，“战略咨询委”是国家制造强国建设领导小组的决策咨询机构，是推动我国从制造大国向制造强国转变的战略性、全局性、专业性决策咨询平台。战略咨询委主任由全国人大常委会原副委员长路甬祥担任，副主任由中国工程院院长周济担任。委员由新一代信息技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农业装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、网络与信息安全、知识产权与标准、产业经济、金融等领域的院士、专家及企业家组成。

一片喧嚣中，我们如何客观、冷静、准确地认识“中国制造”？当前环境下，中国制造企业该如何成长和转型？和生物进化类似，企业进化的逻辑、路径、关键举措又是什么？管理学者、华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜将分享：《中国制造企业的进化之路》，定会让您拨云见日、豁然开朗！

印建安：我为何要“砸车间”？

陕鼓，这家隐匿于山沟深处的装备企业，若不是因为这些年大刀阔斧地改革而踏上了一条再造重生之路，恐怕很容易被人忽略，即便它的厂址，与大名鼎鼎的世界文化遗产“秦始皇兵马俑”博物馆仅不到2公里距离。

走进陕鼓厂区，大树参天，一条梧桐大道直通厂区内部。陕鼓占地600亩，有三分之一是绿化面积。而以前，则完全不是这样。

“陕鼓厂区树多草多，其实以前那里都是车间。”印建安告诉《中外管理》，之前，他把那些“无用”的车间都拆了。

海尔砸冰箱，金蝶砸电脑，而印建安却是在“砸车间”。没用几年，他将原有的11个车间，缩减至2个，此举的目的是“放弃非核心业务”。通过社会化协作，陕鼓集团旗下上市公司“陕鼓动力”放弃、弱化了18种传统低附加值业务，比如油库、机床维修保养、铸造业务等，“裁”了1346人。

以主要进行机床维修保养的设备处为例，陕鼓原来养了200多人干这个事，但养兵千日仅仅用兵一时，一年成本在二千多万。“难道为了喝牛奶，就得养头牛吗？”印建安一语戳中了很多企业的通病。

彼时，陕鼓动力又新增、强化了18种高技术含量的业务，新岗位反而大幅增加了2056名员工。取消18项，增加18项，这一增一减之间，陕鼓动力愈发“动力十足”。

在印建安眼里，产能过剩的根本原因，就是大家都在做一样的事，他形象地把产能过剩比喻成堵车，某些行业就像节假日期间的高速路。所以印建安有一个“有所不为、有所作为”的价值观：为他人所不为，他人为我所不为。

在陕鼓工作期间，同行挤破头用“成本换生存”时，印建安却将目光投向了远处。

“2015年，陕鼓在整个风机行业产值占比已近15%，利润占比近36%，盘子就这么大，再怎么切也就那么一块蛋糕。再只做鼓风机就太狭隘了。”印建安形象地比喻说，“传统的装备制造无异于‘脸盆里游泳’”。于是，陕鼓践行了“两个转变”战略，即“从单一产品制造商”，向“能量转换领域系统解决方案商和系统服务商”转变，从产品经营，向品牌经营、资本运营转变。

从卖产品到卖服务，从不但卖“造风”的鼓风机继而到研发直接可用的产品——“工业气体”，从投资并购上市公司达刚路机到全资收购捷克蒸汽轮机制造商EKOL公司，在发力服务型制造的战略指引下，陕鼓的发展风生水起。

施炜：2020，给实体经济企业家的十条建议

1、不要过于关注不确定性

现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看，外面的世界以及组织自身，当然是不确定的。但是，在中短期时间内，对大部分企业来说，环境和自身都是确定的。即便存在变化，大都是渐进式的，是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等，都是如此。大部分行业并没有失控，也鲜见颠覆性变化。我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往，提升产品的品质，提高运营效率，改善人员构成，建立管理体系等。

2、不要过于关注市场容量的变化

宏观经济增速下行，对企业发展肯定有影响。换个角度看，宏观经济是果，微观经济基础是因。但是，许多行业集中度不高，大多数中小企业的市场份额还很低，市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降，对大船可能不利，但对小舢舨就冲击甚微了。当市场容量不再增长时，许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期，产业整合会更加剧烈，这当然对头部企业有利。中小企业怎么办？必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机会和位置，依靠独特专长而存活。同时，嵌入一个更大的产业联盟，主动接受赋能，和联盟内其他企业共同成长。尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。

3、不要到处找机会

不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上，除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业（主要是非环境友好型）外，大部分行业都有机会，也都很难做。立足本行业，做专做深做精做透，做出不同凡响的顾客价值来，是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理，但听得进去的人并不多。

4、不要担心起点低，关键是要持续进步动起来

在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上，用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步（当然，能升级一大步更好，但大部分企业做不到），长期以往，就会有显著效果。女大十八变，越变越好看。越往后，进步的速度就会越快；持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代，意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大，企业转型需要拐陡弯，也需要分解步伐，一小步一小步地移动。

5、不要老抱怨企业没有人才、团队素质低

一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是很可笑吗？因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题，着手解决就是了：招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才，要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才能打破低绩效低报酬低能力循环）。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。

6、不要到处瞎学习

也不要看太多无关的书。我们肯定要学习，不学习就没有未来。关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云，时间是领导者最稀缺的资源。因此，必须花在创造顾客价值的方向上。学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神），可以在碎片时间里读读经典，没有必要关起门来一学好多天甚至几十天，那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化。也没有必要苦读现代自然知识，什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知，它们有时会干扰和消解我们的方向和信心。企业家不是理论家，是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方法，而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了，许多企业领导人不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外面取点大经，导入一些大而化之、似是而非的概念。学习实用、有效的方法，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学。方法学多了，内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。经验丰富了，就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来。王阳明云，心在事上磨。把事磨透了，心力（包括意志，也包括心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。

7、不要产生“数字化”恐慌

现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链，很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂，身边缺少专业人才，也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办？数字化是企业进化的趋势，也是企业升级的重要手段，因此无论如何也要启动和推进。首先，从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来。其次，从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才，一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题，另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展，SaaS服务模式将会变得方便、便宜，这对中小企业是有利的。

8、不要陷入战略的迷思

战略引领企业未来，非常重要。但对大部分中小企业来说，战略选择的边界及约束条件是清晰的，可选择的方向和空间是有限的，业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。此外，新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。大部分行业，想不出与众不同的战略。有的企业把中高级管理人员集中起来，花好多天时间讨论战略，并没有产生什么创见。制定战略时，是要听取各方面意见尤其是基层的声音，但关键在于决策层的深思考。而深思考并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过多、过于复杂。更不能投机性地迎合资本市场。只要方向明确，市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不断累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔，结构性的战略创新一定会水到渠成。

9、不要迷信机制的作用

这里所说的机制，是指能驱动组织成员（包括个人及团队）自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中，机制是重要的，但机制不是万能的。想当初农村改革土地“一包就灵”，但到了城市经济系统，囯企包了也不太灵。迷信机制，本质上也是投机主义表现。例如企业内部创业机制，不排除有成功案例，但如果将它作为企业战略突破、重构的路经，作为企业转型的常态，往往是不可行的。绝大多数企业内部没有多少能创业的企业家人才，外部也没有太多机会。大型企业人才较多，内部创业有可能产生好的项目，但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家，基本上会相对独立运作，其他主体只能以资本纽带与其合作。再例如阿米巴模式，作为细化核算和管理颗粒，是一种有效手段，但将其作为激励机制，既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果，甚至会产生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业领导人对阿米巴感兴趣，是将它作为机制对待的。不迷信机制，意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能，同时充分重视基础性的流程规范，重视高度情境化的具体管理行为，重视管理的细节，重视与人的互动。

10、不要概念先行地折腾组织

近年来，有关组织的新词很多，如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂，它是由企业战略、业务结构以及业务模式（包括商业模式）决定的。把企业需要做的事情想清楚了，组织架构基本上就有了方案。有了多种业务，才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产品多样化支持的技术基础，才有设立中台的必要。有了高度细分的目标市场，才需要多单元的自组织结构。对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发，不能赶时髦。同时，先要强化组织架构的规范性，其次再进行弹性化调整。当企业人员达到一定规模(比如达到百人），就要有横向分类、纵向分层，就要有职位标准以及清晰的责权规范。一味强调去边界、去层级、角色化，很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低，情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量，肯定与组识架构有关，但后者并非唯一因素，需要多管齐下。

转自：中外管理杂志