中国的制造企业和中国品牌，如何才能百年、千年存活于世，如何在世界市场上占有一席之位？

日本是拥有百年企业最多的国家之一，日本有一百年以上经营历史的老铺企业的数量大约是2万家，持续经营200年以上的企业数量为938家，300年以上的企业数量为439家，还有1000年以上的企业数量为7家。或许我们真的应该适当地放下民族隔阂，学学日本制造企业的工匠精神、小而美理念、先义后利道德信仰、家族企业的精神传承等先进的思想。

2015年，《家电市场》杂志和中国家电市场网特别策划制作了《中国制造的觉醒与回归》专题系列，通过将中国制造企业与日本制造企业的精髓理念进行比较，系统研究两国在企业制造理念、企业规模、企业传承、企业道德信仰等方面的异同与优劣，为中国制造企业在经济低迷的新常态时期寻找出路！

这个世界，往往越是有形的物质，越容易被分解、摧毁，越是无形的思想、理念，却越是无坚不摧！

工匠精神，从中国制造到中国“匠”造

百年来，工匠精神如同一台不知休止的发动机，引领着世界各地的长寿企业不断向前奔跑，并成为其生生不息的重要源泉。有人说，没有手艺人的心态，很难把产品做到极致。工匠就是一群将事情做到极致的人，他们对技术的痴迷和对创新的孜孜以求，推动了经济的发展和社会的进步。

实际上，中国制造生产能力世界第一，却缺乏核心技术和人性设计。一直以来“中国制造”解决的是短缺问题，对优质产品探索、研发、生产刚起步，但多样化、个性化需求已被国际市场逐渐培养，供需之间产生裂痕。而这与日本德国等工业坚定信仰的“工匠精神”不同，不少中国制造企业把像匠人一样追求产品品质的精神抛在脑后。

在这个快节奏的社会，或许是大家没时间陪你玩，别人做好了，先拿过来用用，质量差点就差点，价格不是在那儿，销量不是在哪儿吗，创新，精湛需要成本，需要大量的时间，金钱，创意，坚持，甚至机遇。绝大多数人没有这个能力也没有这个意识，我们对此或许不应失望和责备，而应是使自己的产品尽量好一点，再好一点，让自己的行为创造一点工匠精神的氛围。

在家电大牌云集的日本，对于“工匠精神”有着自身独特的诠释。据悉，日本某家电企业为打造一款满意的电饭煲，首席邀请三千人在全日本的寿司店品尝寿司，找出最适合日本人口感的米；然后投入大量的时间和精力研究这种米的烹制过程，最后定出来制作电饭煲的内胆的竹炭材料；接着派出多个小组在全日本收购最理想的竹炭原料，最后利用高温3000度烧制3个月时间，在去糟取精做成新型电饭煲内胆。这样一款产品的诞生，无疑是对“工匠精神”最完美的诠释。

日本人重视细节、精益求精的意识、敬业的态度、学习和超越学习的能力，这是我们中国人乃至世界人都知道的事情。这恰好就是日本“匠人文化”的核心精髓，也是日本强国之根本。

中国制造现在已然觉醒，但在相应的思想意识上，具体的行动落实上，还需要下很大的功夫，否则，让工匠精神回归，从中国制造到中国匠造，怕只能成为一句怀旧的梦呓。

代表企业：半兵卫麸，用“工匠精神”让百年老铺迸发生机

这家创办于1689年的企业，几百年来，专攻“麸”（面筋）这一产品，保持了“麸”的传统风味，并成为了日本知名的老铺企业。尽管半兵卫麸的经营从创业到现在并不是一帆风顺，但一代代继承者们秉持着“不易流行”的经营理念帮助企业一次次地度过危机。半兵卫家族的祖辈们为了生产出口味最佳的面筋产品，选择了日本水质最好的京都，他们一代代在口味和质地上不断出新，不断变革，勇猛精进已渗透公司每一个毛孔。

正是这种在传承的基础上不断创新，对品质严格要求、精益求精的“工匠精神”，让半兵卫麸历经320多年风雨，依旧能迸发出生机活力。

依小而美，成为不靠业绩而能永续经营的公司

《家电市场》杂志和中国家电市场网认为，大而快并不是企业唯一生存法则，小而美同样也能生存于世，并且能够更好更长久。

小而美的企业普遍具有这样的特质：在市场上具有核心竞争力，并且得到客户的信任的企业；这些企业具有产品的个性和服务的个性；在市场上常常具有寡头地位，成为寡头垄断市场上那少数几家决定市场价格和产量的企业。

小而美是中小企业的理想状态，是最优秀的一批群体。中小企业不只是在经营规模上做界定，最重要的是中小企业应该具有很特殊的运营模式的一种组合，这种运营模式必须是灵活性比较高，复制性也比较高，渗透性也比较高。小是专注于自己的行业，美更多的是在行业中成为冠军，并且拥有持续创新力，因此，小而美企业最关键的就是美，而至于企业规模的小、行业产值的小变得不那么重要。

选择了小而美之后，还必须彻底领悟小而美企业的终极目标是什么？

我们常常会听到中小企业抱怨公司业绩无法成长的原因，无外乎是五个借口：都是政策不好，业界状况不好，公司规模太小，地点不好，都是大企业、大型店害的。这些其实都是外在环境的改变。这种经营者，不管在什么时代，都会拿这五个借口来安慰自己。这些经营者还有一个特征：他们不会去关心员工和他们的家人、外包厂商、顾客是否幸福。即使那才是最应该重视、最必须追求的事。

公司是为谁而存在？

很多人会说，公司当然是属于经营者或者股东的。事实上，一家公司从诞生的那一刻起，就不只属于经营者和其家族等一部分人。我们应该以更广泛的角度，将企业看做是社会的资产。这是撰写《日本最了不起的公司——永续经营的闪光之魂》的作者版本光司的观点，也应该是百年企业、千年企业智慧结晶得到的观点。

代表企业：树研，做世界第一的小企业

松浦元男，树研工业株式会社董事长、社长。日本中小企业代言人。于1965年创立了树研工业公司。1985年开始，在亚洲各国建立合资公司，成为合资公司的董事。松浦于1998年成功研制出10万分之1克的齿轮，好评如潮。2002年又推出100万分之1克的齿轮，震惊了日本乃至全世界。日本树研工业株式会社已成为日本中小企业中的明星企业和“隐形冠军”，由这家公司开发的粉末齿轮占全球超小齿轮市场的70%以上的份额。松浦元男在他撰写的《小，我是故意的：做世界第一的小企业》一书中，向人们展示出了中小企业的生存理念：世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争，中小企业不应该在“价格、规模、品种”上争胜负，而应重视“技术、品质、财务”。

先义后利，让企业成为社会公有物

日本是世界上百年老铺企业数量最多的国家，这里的老铺企业在世代相传间将“先义后利”发挥到了极致。

许多日本企业一直追求完美，追求顾客满意和服务至上，即便是在盛极一时的大生产大消费时代，他们也都专心地、精心地，制作每一件产品，保证每一件产品的质量，努力让消费者满意。

他们认为：企业想要实现长期持续的经营，就必须“重视社会信用”，即便顾客群体单一，也要重视自己的产品和服务质量。而这也正是“先义后利”的核心要义。对于老铺企业来说，“先义后利”不仅是经营理念，更是一种信仰。

先义后利，让企业成为社会公有物，企业要使股东、员工、顾客、社会等所有的相关方都能获得成果。

企业存在的目的，并不仅仅是为了自身的利益，而是为社会贡献价值，在经济、社会和环境等各个方面作出应有的贡献。但在很多人看来，企业只是一个单纯的营利组织，这导致对企业的社会属性、社会价值缺乏深入的研究，在很大程度上影响了企业社会功能的充分发挥。

企业经营的目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私欲”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

“真商人须思客立则己立”，对于个人而言如此，对于企业亦是如此。所谓的“利他”精神，也正是对“先义后利”本质的另一种体现。

可是，近代以来，中国商人正在逐步抛弃“先义后利”这个本该继续传承发扬的思想瑰宝。近些年来，受互联网时代的商品经济浪潮冲击，无数的制造业企业开始忽视产品质量、售后服务这一产品和企业的本质，转而关注单纯的投入产出比，琢磨如何尽可能地缩减成本、攫取更高的利润，一窝蜂地投身于互联网时代的炒作宣传之中。他们贪婪、焦虑、无助、彷徨，这是中国制造的悲哀，更是中国文化的悲哀。

代表企业：龟甲万，围绕着小小的酱油释放出无限的大爱和虔诚

龟甲万，一个做酱油的日本企业，其生产的酱油对于中国和日本来说都是最传统、也最基本的产品。但是，这家企业已经生存了370余年，从东京北郊野田的一个家庭作坊开始，经历了多次经济危机、战争，到今天成为拥有2000多种酱油相关产品、远销全球100多个国家、在全世界有10家工厂、年收入高达20亿美元的超级跨国公司。其产品在日本市场占30%，世界市场占50%，美国市场占55%，美国人更是把龟甲万认为是酱油的代名词。

围绕着小小的酱油，龟甲万做了无穷大的延展，形成一幅壮阔的画面。而龟甲万绝不仅仅是延展产品的产业链，更是通过产品生命链条的延展，来释放出无限的大爱和虔诚，一切是那么的和谐平静，生机盎然，朝气勃发，这正是龟甲万企业“先义后利”的体现。难怪每年海内外有近2万年轻人投报龟甲万，其中不乏哈佛、牛津、剑桥的精英才俊，虽然公司每年只能接纳35人左右。

家族接班，企业家精神传承

有数据显示，中国家族企业“存活率”约为50%，目前中国的家族企业正由第一代过渡至第二代；而家族企业的继任安排及家族内部争斗，也往往影响到一个企业的生死存亡。

中国古语是：富不过三代。那如何才能打破这种紧箍咒，让中国企业和中国品牌能够世世代代的传承下去？

一个企业从诞生到成为百年企业，一代代经营者之间接力棒的完美交接是最基本的前提。而接力棒的交与接这个过程中有一个基本的要素，就是“继承”。毋庸置疑，继承是企业实现长久存续最基本的前提。家业财产的继承，家族事业的继承，包括精神、理念的继承，也包括人才的继承。没有继承，企业就没有延续，家业就不会实现长青。

目前，对中国企业影响最大的企业经营理念可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，这与日德家族企业和民族性高度相关，本份、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此日德鲜有超级互联网公司诞生，但却拥有世界上最多的百年企业，这一切都离不开日德家族企业世代企业家精神的传承。

代表企业：塚喜集团，40罐铅笔头成为了最严厉的精神鞭笞

塚喜集团，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。其次，这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。除此之外，还有许许多多的的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。

现任总裁塚本喜左卫门说：“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。

在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。

塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。

不易流行：不易且易，流行永行

“不易流行”这一理念，出自日本俳句大师松尾芭蕉，“不易”所指的就是即无论世间变化状况怎样也不会改变的东西。“流行”所指的就是追随社会和状况的变化连续不断变的东西。不易与流行看似矛盾，然而两者在根本上却是相互联系在一起的，相辅相成的辩证统一体。他提倡俳句不应该墨守陈规，而应该加入新鲜的血液，这点同样适用于商业的经营。

商业的不易流行就是要求企业能快速的适应市场变化，在坚守企业经营准则的情况下，采取适合企业、契合市场需求的策略，用最有效的产品与服务让企业获得持续生存下去的能力。

做世间的适者，才能基业长青。

在物竞天择的自然法则下，强大如恐龙的庞然大物也灭绝了。市场的淘汰机制中，不是因为你做的不好，而是别人比你做的更好，或者说别人更能适应环境。这样的环境中，偏安一隅的思想行不通，固执己见更是很快走上死亡路。

没有永远的成功方法，只有在坚持企业经营思路的基础上不断创新，并用很强的执行力去行动，才能获得生存的良机。在变与不变之间，选择企业生存必须坚守的，改变企业能够生存更好的条件，才能让企业在不同的阶段都走在健康发展的路上。做世间的适者，才能生存的更好，才能基业长青。

代表企业：大坪光泉，坚持日本插花艺术在中国的不易流行

大坪光泉，是日本超过2000个插花流派中，五大流派之一的“龙生派”的顾问。虽然他是600年历史的日本插花界的一员，但他不断地创作出不拘传统的前卫作品。曾经在世博会上一展身手的大坪光泉，在2000年造访中国之后，被充满活力的中国城市吸引了。2005年，他毅然将工作室转移到了北京。在那之后，扎根中国的大坪先生作为日本文化厅长驻北京的文化交流使，在高校等处进行演讲超过120次。

大坪光泉先生认为，中国插花与日本插花是有本质上的区别的。

中国的插花基本上是婚丧嫁娶时候用的花篮。而日本的插花通常不用在红白喜事的时候。日本的插花，大多是为了自己，或者为了招待他人而存在的，因此“取悦自己”的性质更强。作品中多表现自己的心境，以及与小说和音乐等作品相同的意境等。这种境界的中国插花非常少。这是中日插花的最大不同。

世界上有推进插花国际化的世界组织。大坪光泉认为，如果硬将日本插花的规矩和做法推行到北京或者蒙古，就一定行不通。因为和日本的海洋性气候不同，北京和蒙古这样的内陆地区没有足够的插花材料。而日本插花，是基于日本这样的湿热温带气候而产生的独特艺术。我们不能因为日本的插花很棒，就硬把它带到中国，即使大家再努力也是没用的。中国，不应该搬用“日本插花”，而应该发展自己的插花艺术。

有些人推行日本插花的目的，是要贩卖自己流派的“资格证书”。这样做不可能传播真正的日本文化。

这就是大坪光泉所推崇的理念——不易流行。也就是说，应该站在日本插花的古老技艺的肩膀上，按照中国的风土人情，捕捉时代动向，创作有中国特色的插花艺术。

素直之心，企业的道德修养思想

当年有记者问松下幸之助，“你为什么成功？”

松下幸之助回答，“我的成功有三个因素：一是贫穷，我9岁时父亲的企业垮了，我只好出外漂泊打工；二是没有知识，我刚上四年级就辍学了；三是我体弱多病”。因为这三个厄运，松下幸之助唯一可依靠的就剩下“素直之心”了。

“素直之心”就是做人做事没有弯弯绕的纯粹之心。不受自己的利益、感情、知识以及先人意识的影响，能按事物的本来面目去看问题的心。“素直之心”亦是与事物机理相通的心，是随顺自然的心。这个在《道德经》中反复阐述的“无名之朴”的理念，被松下幸之助真真切切地落了地。

因此，不管是做人还是经营企业，松下幸之助始终坦白纯真，心地诚恳，朴素直接面对真实。在晚年创立松下政经塾时，松下幸之助更是把“素直之心”确立为该校最核心的灵魂和理念，同时，作为培养未来领袖的基石。

松下幸之助认为，一位经营者不需要是万能的，但必须是品德高尚的人，谦虚、宽容、绝对负责任等是培养“素直之心”的重要手段。

代表企业：松下政经塾，塑造自我的“素直”之心

松下政经塾成立于1979年，到目前为止已培养了200多名学生，其中近70人踏入政界。“塾”，顾名思义是私人创办的学校。“松下政经塾”即为有日本“经营之神”美誉的松下电器创办人松下幸之助，斥资七十亿日圆(约人民币4.17亿元)创设的学校。松下幸之助以制造电灯泡起家，倾其一生建立起庞大的松下电器产业，撑起日本家电业半边天，和日本知名厂牌SONY分庭抗礼。

在松下政经塾，许多人都是辞去各自原本的工作，进入政经塾学习的，塾生通过早操、清扫院落、精习茶道、剑道、书道、禅道等科目，目的就在于塑造自我的“素直”之心；而他们研修的课题方向也是亚太关系、社会老龄化、贫困家庭孩子成长等社会课题，看似与企业经营南辕北辙，就是这样的塾堂，每年从200多个申报的年轻人中，仅仅挑选七八个人入学。

“士魂商才”，将《论语》作为第一经营哲学

中国的儒家经典《论语》在日本正受到追捧。2500年前孔子的话，浅显而有韵律地说出为人之道。“子曰：君子求诸己”。在东京文京区传通院开设的“文京儿童论语塾”里，孩子们高声朗读着《论语》，连年仅4岁的小朋友也在精神饱满地放声读书。论语塾的讲师是阳明学学者安冈正笃的孙女安冈定子。孩子们读完后，她以身边的例子进行解说：“迟到或忘带东西时，找过借口吗？不要怪咎于他人，自己要进行改正。”一名小学3年级的女生说“放出声读很开心”。孩子和家长们很享受这样自然无负担的学习方式。女生的母亲就表示，《论语》汇集了父母想教给孩子的为人之道，“希望孩子能将此作为生活的一部分牢牢记住”。

2005年安冈开讲“儿童的心灵支柱”，2008年听讲者骤增，全年学员增至1200人。从北海道与大阪赶来上课的学生们还有意在当地开办朗读教室。论语塾的讲课内容还被编成了《儿童论语塾》系列书籍，销量突破了20万册。

商界对《论语》也给予了热情关注。综合商社“双日”从2008年起安排有志进入高层的员工学习《论语》。讲师是公司董事涩泽健，他正是倡导义利合一的《论语与算盘》的作者、实业家涩泽荣一的后人。

“由于经济长期低迷，相较方式方法，越来越多的人开始追求经营者之道与哲学。”涩泽被邀请演讲的次数在5年内增加了4倍。2010年起他在东京北区的涩泽史料馆开办了“《论语与算盘》经营塾”，一些希望具备义利合一素养的外籍商务人士也慕名前来听讲。

在日本商界，追捧《论语》的企业家，都推崇“士魂商才”的概念。也就是说，一个人既要有“士”的操守、道德和理想，又要有“商”的才干与务实。如果偏于士魂而没有商才，经济上也就会招致自灭。因此，有士魂，还须有商才。只有《论语》才是培养士魂的根基，因为所谓商才，本来也是要以道德为根基的。离开道德的商才，即不道德、欺瞒、浮华、轻佻的商才，所谓小聪明，决不是真正的商才。

代表企业：涩泽荣一，一手拿论语，一手拿算盘

涩泽荣一，近现代日本工商业发展影响最大的人之一，被誉为“日本商业之父”、“日本金融之王”、“日本资本主义之父”，甚至被推崇为“日本现代文明的创始人”，对日本近现代的经济现代化商业历程，作出了不可磨灭的贡献。涩泽荣一还成为将《论语》作为第一经营哲学的人。他的著作《论语和算盘》总结自己的成功经验就是既讲精打细算赚钱之术，也讲儒家的忠恕之道。

他认为：算盘要靠《论语》来拨动；同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。因此，可以说《论语》与算盘的关系是远在天边，近在咫尺。缩小《论语》与算盘间的距离，是今天最紧要的任务。因为不追求物质的进步和利益，人民、国家和社会都不会富庶，这无疑是种灾难；而致富的根源就是要依据“仁义道德”和“正确的道理”，这样也才能确保其富持续下去。（胡子、池小鱼）