本地化战略.人才为本

试验仪器设备是科学发展和技术创新的重要支撑条件。《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》明确提出，要“重视科学仪器与设备对于科学研究的作用，加强科学仪器设备及检测技术的自主研究开发”。“试验仪器设备产业发展战略研究”课题由中国科学技术发展战略研究院、中国仪器仪表学会和北京科学学研究中心共同承担，于2009年4月21日正式启动。课题组拟通过对国内外试验仪器设备产业发展历程的对比研究，剖析我国试验仪器设备产业发展面临的突出问题，提出未来我国试验仪器设备产业发展的基本思路和可能模式，确定该产业发展的长远目标和近期任务，形成推动我国试验仪器设备产业又好又快发展的政策建议。研究组在方案设计、围绕重点问题召开了专家研讨会后，于8、9月份开展实地调研，调研内容之一是：借鉴发达国家科学仪器设备产业发展的特征及可借鉴的经验。本次调研将主要走访赛默飞世尔科技、耶拿公司、岛津公司、安捷伦公司等跨国公司。
　　9月1日上午，调研组走访了赛默飞世尔科技，作为此次调研的首站。访问团成员包括中国仪器仪表行业协会副理事长、研究员朱明凯，中国仪器仪表学会科学仪器学术工作委员会常务副秘书长、研究员燕泽程，浙江大学分析仪器研究中心执行主任、教授、博士生导师金钦汉，中国科学院大连化学物理研究所仪器分析化学研究室主任、研究员、博士生导师关亚风，首都师范大学教授、化学系主任、博士生导师张卓勇，清华大学设备处副处长闻星火，中国分析测试协会研究员汪正范，中国仪器仪表学会研究员、现代科学仪器杂志社主编胡柏顺，中国科技发展战略研究院副研究员赵捷，北京科学学研究中心副研究员伊彤，科学新闻杂志社总编辑贾鹤鹏等一行22人。赛默飞世尔科技中国区副总裁、总经理迈世福(Michael Shafer)，中国商务运营副总裁孙建一，中国政府事务及战略发展部总监李云济三位公司高层热情接待了来访专家团。
　　会议由李云济总监主持，在朱明凯副理事长介绍了此次调研目的后，赛默飞世尔科技中国区副总裁、总经理迈世福(Michael Shafer)向大家介绍了公司的情况，中国商务运营副总裁孙建一全程翻译。随后，迈世福和孙建一经理对访问团专家和媒体提出的诸多问题进行了一一解答。这里笔者将访谈的要点记录下来，同科学仪器、及分析届人士分享。
　　一个宗旨两个品牌
　　迈世福经理在谈到赛默飞世尔科技的概况时，先简要介绍了公司的收入状况(2008年全球收入105亿美元)、人员数量(3万余名员工)、和服务的客户(向全球35万客户提供服务)。其次强调了公司的宗旨——致力于帮助客户使世界更健康、更清洁、更安全，他说：“我们非常自豪的是，我们在每一项活动中都贯彻了这一宗旨，不仅向我们的客户、合作伙伴介绍这个宗旨，也向我们的员工和那些潜在的、来面试的员工介绍这个宗旨，让他们了解赛默飞世尔科技是一家什么样的公司。” 笔者对此也深有感触，作为一个超大规模的企业，很难用单一的产品特性来表述企业的特质，因此我们看到近年来很多大公司都把企业的口号赋予更多的企业社会责任的意义，这或许是近年来的一种流行趋势，或许是企业进化的一种体现。
　　在谈到Thermo Scientific和Fisher Scientifc两个品牌时，迈世福经理说，这两个品牌可以使我们同客户保持密切的接触，了解客户的需求，从他们的需求开发出更好的产品，以便我们更好地为他们提供服务。Thermo Scientific主要提供各种仪器设备;而Fisher Scientifc带给客户的几乎是一站式服务，实验室需要的所有产品，在Fisher目录中都能找到，它是面向实验室非常便利的一个窗口和渠道，使得科学家可以解脱出来，不用花更多时间去找实验工具和条件，而集中更多的精力进行研究。
　　迈世福经理向与会者展示了一幅幅公司的发展图，可以看到赛默飞世尔科技在亚洲的主要业务发展在中国。1970年公司在中国售出环境监测仪器;80年代建立营销队伍;2000年建立生产制造部门，并在中国成立了统一的公司;2005年在上海建立了客户演示中心。2005年后，公司在中国的发展快速变化，在2008年底，将全球环境仪器全球总部搬到了中国。至此，环境监测仪器从1970年开始在中国销售，到2008年底将总部搬到中国，经历了39年，迈世福经理说：“以后的速度相信会越来越快。”
　　公司在中国主要的业务关注点有4个方面：商务盈利，服务，主要的增长点，主要的市场。比如在近期的增长点中，将关注：食品安全;环境(包括水、大气、公共安全);能源和基建投资(包括能源、水泥、金属、石化);生命科学研究和制药。
　　迈世福经理还谈到：“刚才朱明凯先生讲到，跨国公司在中国的分析仪器行业里起到相当重要的作用;我补充一句，中国的市场发展，仪器发展和领先技术的应用，都对全球的仪器行业产生了很大的影响，起到了非常重要的作用。”
　　大家都了解Thermo Fisher的快速发展和收购及其收购后的有效管理很有关系，当专家问道公司有何经验可以分享时，迈世福经理说：“有人可能很好奇，不少公司现在都谈自己能提供完整的解决方案，可这件事说起来容易做起来难。赛默飞世尔科技从战略上一开始就提出要提供完整的解决方案，而不是从一个色谱公司做起、再到质谱公司等。在这个战略下，我们一直拥有全球的研发力量，而并不局限于某个地域或国家，当我们看到我们在方案的某个领域的差距，就会再去收购、补充这种技术。”
　　本地化战略：人才、制造和研发
　　迈世福经理、及孙建一经理，在后续所有的介绍中，都反复强调了公司的本地化战略。包括以下几个方面：
　　一、人才
　　赛默飞世尔中国目前是一套独立运营的公司结构，这种结构全球只有三个地方，分别在中国、日本和印度。设立这种独立结构，1、可以让公司跟客户更加接近;2、更好地利用中国本地的人才;3、有利于各个业务部门跟其全球的业务部门保持一种结合，使中国的客户能够及时获得最先进的产品和服务。迈世福经理在公司介绍的结语中再次强调：“我们在中国很重要的一点是用本地化团队，用本地的人才来推动中国的发展。”
　　孙建一经理根据自己的经历，回顾了中国科学仪器发展的三十年，也再次谈到人才的重要性，他说：“我是77年入行，今天在这里回顾历史，希望能看到一些经验和教训。我国从50年代末60年代开始有分析仪器行业，那时是从苏联技术再到仿制技术，文革中断后，80年代后期开始走引进技术。可以说，在文革前，我们形成了一定基础，但中间断掉了。举例来说，以前在计划经济时，科研届和仪器公司是紧密结合的，比如当时北分厂和化学所等有很多合作。80年代后，这个体系就断了，科学家是科学家，产业是产业;产业请科学家要花钱，而产业本身没有研发的人员。技术人员都拥在‘引进’这条线上，没有科研人员搞研发。当时我们也建议中国企业走两条线，一条做引进，一条搞研发，但没有人可以做到，因为没钱。所以中国老企业的技术没有再跳一级，虽然引进、消化了，但没有发展。
　　看现在，80年代末90年代初，数得着的中国民营仪器公司，很多都跟原有的国企仪器公司有千丝万缕的关系。普析通用：一大批北二光的人加上岛津的人;东西电子：北分的人;黄立才(温岭福立)：是上分厂一个从供应链做到主机的优秀企业家。他们这些人的技术从哪里来?原始最早的积累来源于哪里?可他们也没有研的人，科学院里原来的搞研的人现在都改做SCI了。现在中国掰着指头数也数不出来几个做仪器研发的人，现在年轻人有几个愿意干这个?
　　所以，从长远来讲，人才是第一位的。从国家的长期计划来说，怎么有一个人才的机制，让有人愿意做仪器研发，有他职场发展的机会。
　　在中国有80%(按金额算)的科学仪器的购买都被三资企业拿走了，但在中国真正有研发的三资企业很少。对研发人才的需求主要来源于民企和国企，但他们的财力都不够，比如销售额最大(不算合资、主营每年2个多亿)的北分，一年顶多也就能拿1000多万研发。所以，研发的人才链断了。
　　第二个问题，是需求。三聚氰胺事件最大的获益者是岛津、安捷伦和Waters。虽然国家在做三聚氰胺标准时是有倾斜性的，但是，国企/民企不争气。国家可以提高或降低标准，但最终国家政策一定还是要提高标准，不能降低标准，因为要跟世界接轨，现在封闭的市场是不存在的。这样的话，国企民企如何面对竞争?我记得当年北分跟Varian谈质谱合作研发，谈到一半时，北分放弃了，说：“我们要先吃饭，先做色谱，不做质谱。” 事实证明这个决策是对的，企业家要先解决吃饭的问题。所以，国家实施什么样的政策才能让民企既能吃上饭，又能想发展?机制上如何解决这个问题?
　　我想，第一个从科研机制上，要使大学和科研单位，能够有做仪器研发的具体的项目，这个项目的成果要分享，而不要让国企民企花很多的钱去买。第二个是让人才往这个方向流。其实，原来天大、厦大、武大，有精密仪器系，现在都没有了;在座的关老师(关亚风)也只有手下几个学生。这是一个恶性圈子。”
　　二、制造
　　迈世福经理介绍说，赛默飞世尔科技在中国还建立了几个生产制造基地，在上海有3个工厂，北京、香港、兰州各有1个，生产的产品包括科学仪器、环境仪器、过程仪器和实验室产品，跟商务/营销加起来公司在中国有1000余名员工。
　　在中国生产制造有三个目的：1、帮助公司更接近中国的客户，更快地响应本地市场的需求;中国的客户可能有比欧美客户更高的需求，只有本地化的团队才能适应这种需求;2、降低成本;3、为进一步研发奠定基础，获得经验，尤其是从本地供应商那里得到经验，为研发做准备。
　　当专家问道这些工厂的主要效用时，迈世福经理的回答让人吃惊：“我们起初最大的工厂在上海，当初设立的目标是低成本，支持全球;其实现在随着中国的发展，更多的是服务于中国。” 迈经理的这番回答，再次折射出“中国的市场发展和仪器发展，已经对全球产生了极其重要的影响。”
　　三、研发
　　迈世福经理在言语中谈到，从今年开始，公司会在上海建立研发中心。他说道：“我说的本地化很重要的一个因素，就是跟业界的大学、科研机构的密切接触，使我们获益多多，更了解客户的需求。当然，我们也提供一个跟全球联通的渠道，因为我们在全球有30多万个客户，3万多员工，他们有不同的技术和经验，通过thermo Fisher这个渠道能帮助中国中国的客户和全球其它的技术联结起来，对中国会是很好的事情。”
　　在座专家都对上海即将建立的研发中心很感兴趣，也问道在其它非美国本土的情况。迈世福经理回答说：“我们的研究结构和其它公司有些不同，是很有意思的，这跟公司的发展可能有关系。我们在德国、欧洲等各地都有研发队伍。我们认为，研发队伍要跟客户接近;要跟大学、研究结构接近。赛默飞世尔科技的历史是：好多人有了技术，从大学里跳出来，开公司，后来加入了Thermo，这是我们的一种文化。我们也会延续这种历史和文化。”
　　专家们很关心技术人员可能的流失问题，两位经理都表示“不害怕”。因为：现在仪器的设计结构都是分散性的，一个人很难带走所有的关键技术;从另外一个角度讲，用户买的不只是仪器，而是买的品牌、产品、服务等综合的东西。单靠一个人带走某项技术，是没用的。
　　专家们也很感兴趣，Thermo Fisher和大学、科研机构如何合作的问题。两位经理回答说，1、在美国，凡是政府资助的项目，所有的科研要公开，因此公司采用了这种项目是不用付费的;2、公司对大学科研人员的投入，支持科研人员的研究，其实也没有硬性的要求，一定要科研人员拿出什么最终的结果，但是，公司和科研人员的合作研究，会使公司对先进的技术保持密切的联系。普渡大学的线性离子阱研究，科研人员知道自己的研究离最终的产品还有很长一段距离，他们也乐意把自己的研究变成产品。而Alexander的轨道阱研究，是他自己做这种静电场分析器，后来又加入一个小公司做，但始终不能很好解决离子传输、真空、信息处理等问题，Thermo把这个小公司买去了，用自己的技术积累和特长，加上Alexander的研究，最终变成了世界闻名的产品。类似的还有X荧光方面的Uniquan技术，是荷兰一家小公司的一种半定量的特色技术，Thermo Scientific兼并了这家公司，他们也愿意被买。这一类年销售在600万~1000万美元的有一批小公司，他们的产品原本靠自己只能卖到100公里之外，200公里就不行。因为产品出来要支持。大公司收购后，可以投入把技术继续完善，并变成真正的产品，然后进行全球化的支持。
　　专家们还问道“历史上，美国政府曾经对仪器产业支持过么?Thermo是否受益过?” 经理们的回答令大家吃惊，“ 美国政府没有在直接政策上支持过仪器产业，除了现在经济危机的特殊时期刺激某些如汽车之类的产业外，美国政府从来不会给一个行业支持政策。但是间接上，70年代Finnigan的发展曾受益于美国的环境政策;后来制药上也受到NIH等机构促进生物医药发展的影响。其实，赛默飞世尔科技只要满足市场需求，并在技术上做创新和引领市场，也就获益了。”
　　记者观察：
　　近两个小时的热烈讨论，赛默飞世尔科技高层以非常坦诚的态度回答了专家组的各种问题，但听后笔者也不禁为我国科学仪器的发展担心：跨国公司将本地化人才战略放在了第一位，在营销和生产制造上都取得了成功;不久以后，随着Thermo Fisher的研发机构在中国建立，相信又会挖走大量的科技人才，也会像他们在全球一样，和中国科研院所的研发人员展开合作。Thermo Fisher每年平均收购10家公司，不排除将来也会收购中国的公司。因此，摆在中国政府、科研机构、国企民企面前的两难困境将是：跨国公司有一套全球成功的运营体制，能够把技术成功地变成全球性的产品，那么很好的一个选择就是和跨国公司合作，把多年的心血变成全球性的产品;但如果这样做，我国政府(包括一些企业)前期和将要继续进行的投入，就将变成跨国公司的囊中物，岂不是非常不甘心?如何才有一套好的机制，让更多的人才愿意搞仪器研发，并愿意投身并稳定在中国的企业中，如何让中国的企业做大做强?这样的题目的确是非常艰巨的。