明确需求.量身定制.无锡国盛精密磨具有限公司信息化之路

    创建于1999年的无锡国盛精密模具有限公司是江苏省无锡市十佳高新技术企业之一，8年后的今天，它已经成为中国精密模具行业的领跑者。公司的迅猛发展，离不开平稳高速的信息化建设步伐。公司因其成功的信息化应用而成为江苏省6大信息化示范企业之一。

    从2003年招标无锡市科技局“C4P集成技术制造与应用”项目以来，国盛公司信息化建设步入了快车道。从那时起，公司成立了专门的信息化部门，加大了信息化建设的投入。也就是从那时起，精密磨具有限公司信息办主任史建新被引进这家民营企业，而此前，他一直在一家外资企业从事信息化方面的工作。

    现在，国盛公司已与航天航空大学合作开发了C4P集成制造与应用系统，与无锡德立软件有限公司合作开发了生产管理系统，在设计上全部采用了AUTOCAD、PRO/E/SOLIWORKS/UG数字化设计软件。

    将管理思想融入软件
    国盛公司的管理信息化建设，是在企业快速发展的阶段开展的。他们在信息化建设初期就采取了与高校合作开发软件的方式，而放弃了购买商品软件的做法。实践证明，由于企业自身需求明确，这种融入了企业基础管理思想的自定义开发软件在国盛公司应用得非常成功。

    史建新告诉记者，像许多民营企业一样，国盛从来没用过大的商业软件产品，公司有专门开发维护人员，因此从一开始就是自己在摸索着开发软件，随着软件应用范围的扩大，他发现光靠自己开发是不够的，于是想到了跟研发力量较强的高校合作开展此项工作。

    公司的ERP软件，是与华中科技大学磨具重点实验室合作开发的，后者和国盛公司一样，都是中国磨具协会是副理事级别单位，在磨具领域有着非常丰富的行业经验。在设计数字化方面，国盛跟南京航空航天大学合作过，现在公司根据新的需求，跟华中科技大学磨具重点实验室合作，后者对磨具设计、二次开发、仿真都做得比较成熟。由于不同磨具需求不同，因此，在史建新看来，把自身的需求明确告知对方，开发出的软件会更有针对性，也更加有效。

    史建新一直从事信息化管理，在他看来，大型商业软件在数据安全性方面做得确实比较好，但对中小制造企业几乎没有一个真正应用成功的先例，它可以满足库存、销售、营销等管理需求，但在生产管理方面比较弱。他认为，大型软件思想都是一样，但各个企业生产特点是不同的，像国盛公司属于单件小批量生产，每天插单非常多，每天交货期也非常短，一个零件周期只有2天，而一些管理软件将排程排到10天，就无法满足自己的需求。史建新认为，只有应用企业给软件赋予一定管理思想，才可能灵活安排生产。他更愿意利用软件的成熟框架体系把企业的思想加进去。

    国盛公司其他信息化系统也慢慢集成到ERP里，这实际上也是自定义开发的。史建新认为，高校愿意跟国盛合作，是因为国盛提出的需求很清晰，对自定义开发的合作伙伴来说，国盛的起点非常高。好的合作伙伴应当采纳企业有关软件需求的意见，因为考虑到企业实际需求的软件，在行业内其实是很有代表性也很有实际意义的。

实践中不断摸索
    作为一家民营企业，国盛有着较高的信息化起点，信息化在企业的应用也较为成功。这在许多中小企业中并不多见。史建新告诉记者，国盛的秘诀是：实践，不断的实践。他通过举例，向记者说明了公司信息化建设由基础到高端的发展过程。如：过去排生产任务的时候每天要写，很麻烦，后来将排班做到EXCEL里，可以拷贝给大家，不用再整天拎着一张白板到处开会，发邮件就行；后来，EXCEL数据也不够用了，因为其数据是静止的，于是信息部门就做了一个最小的数据库系统，让数据流动起来；再后来，这种数据库局限性也体现出来：它只能在生产部门流转，采购部、营业部等部门都调不到这个数据，由此公司慢慢开始了小规模的数据化管理。国盛公司的信息化建设就是这样通过实践不断完善起来的。

    史建新坦言，定制开发型软件并非没有风险。对此，国盛的做法是，对开发项目给出充分的时间和足够的人员，并设有专人对开发结果进行测试，随时将测试结果反馈给开发者，改进以后再测试，在多次反复后，公司会在小范围内进行推广。自定义开发软件一般需要较长开发周期，国盛公司会预先设好项目开发的目的和相应的进度。

    在软件开发过程中，开发人员构成并不十分确切，但有相应的机构来负责项目。开发团队一般由磨具实验室、国盛公司工程技术中心、国盛公司信息化部门三方面的人员共同来组成。其中，磨具实验室团体的职责是技术开发和自测试，国盛公司工程技术中心主要是负责提出需求并进行软件测试，国盛公司信息化部门则属中间环节，起一个桥梁纽带的作用。

   在这样一种合作开发软件的模式下，直接负责软件开发的高校一方会投入很大精力全力以赴去做，因为这对软件供需双方而言是双赢的。由于国盛公司在磨具行业有较大影响力，一旦软件开发成功，应用成熟，则能给其他磨具企业带来示范效应，软件开发方自然能从中赢得美誉度，从而为其进一步开拓该行业市场打下基础。
    实际上，国盛公司信息化之路并非一帆风顺，在最初的摸爬滚打中也走过弯路，后来渐渐形成自己的思路和管理思想，再结合软件，才有了今天的顺利发展。正如史建新所说，中小企业的专业信息化人才应当了解企业的生产管理，流程清楚才能把思想贯穿到软件中去，这正是国盛公司做得比较好的地方。

信息部门要有自主权
    对于企业的信息化部门来说，有时候碰到的困难和阻力并非来自业务本身，而是与其他部门的沟通和协调。这在国盛公司也不例外。

    国盛信息化系统是和高校联合开发而来，这就允许公司信息化产品各个应用部门提出各自需求，一方面，这给软件应用部门提供了更大的主动性；另一方面，这也可能会对相关的利益协调工作带来最大的困难：部门提出的需求有的是符合公司整体发展方向的，有的却只是迎合了部门的需要而对企业整体没有好处。当后一种需求的提出方较为强势时，信息部门就必须面临是不是要满足这种需求的选择。信息部门的人必须权衡利弊，保证不要因为某一部门的需求而影响到其他部门或者是整个公司的运作。如果权衡之后满足不了该部门的需求，则会与其沟通，再不行的话则提请上层决策。

    史建新告诉记者，在国盛公司，信息部门已经参与到企业管理中来，这与老板的思想意识很有关系。这位年近60的负责人经历丰富，在外企担任过高管，有较强的创新意识。在他看来，只要是能提高生产效率的方案就都能采纳。史建新感到，企业的信息化建设确实是“一把手”工程，要想成功就不能把这句话停留在口号上。而在企业信息化建设过程中，信息化部门扮演了一个非常重要的角色。它对外代表公司与外界联络，对内又必须协调好各种资源和关系，安抚抵触情绪员工，委婉请求老板支持。幸运的是，在国盛公司做信息部门主管的史建新属于企业中层管理人员，拥有较多的自主权。他深深感到，如果没有这个自主权，开展工作会非常难。他认为，企业要真正实现信息化，不管是人还是概念，都不应局限在一个很小的范围，而必须提高到管理层次来看。